Preisgekrönte Könner

Ohne eine einwandfrei funktionierende IT-Abteilung würden die meisten Unternehmen heutzutage wohl kaum noch überleben können. Auch bei Schrack kommt dieser Abteilung ein besonders hoher Stellenwert zu, da sie von einer ganzheitlichen Sicht des Unternehmens ausgeht und es schafft, für das Gesamtunternehmen effiziente Lösungen zu finden, die einen Mehrwert für alle Abteilungen herbeiführen. Der kürzlich ausgezeichnete IT-Leiter von Schrack, Christian Pfundner, ließ uns hinter den Vorhang blicken und verriet uns im Vier-Augen-Gespräch, wie groß die Chance auf eine »Schrack-Alexa« tatsächlich ist.

Jung, dynamisch, fokussiert, mit Weitblick – so würden wir Ing. Mag. Christian Pfundner nach unserem Gespräch einschätzen. Ähnliches dürften sich auch die Juroren des 10. Confare CIO & IT-Manager Summits gedacht haben. Denn nicht umsonst wurde der Leiter EDV und Organisation von Schrack Technik vor Kurzem mit dem CIO Award 2017 als bester IT-Manager Österreichs in der Kategorie KMU ausgezeichnet. Wir wollten von ihm erfahren, welche Herausforderungen auf ihn warten. Im exklusiven Interview stand er uns Rede und Antwort und verriet uns, wie weit Themen wie KI (Künstliche Intelligenz) und ähnliche Innovationen der Digitalisierung in der Branche bereits Einzug gehalten haben.

Herr Pfundner – wie ist die Position eines IT-Leiters bei einem Handelsunternehmen wie Schrack definiert? Sind Ihre Aufgaben im Hard- und Software-Bereich zu finden, und welche sind das genau?
Ing. Mag. Christian Pfundner, MBA: Mein Aufgabengebiet deckt von A-Z alles ab. Wir haben eine Infrastrukturgruppe, die sich um die klassischen Infrastruktur-Themen kümmert – Rechenzentrumsbetrieb, Datenleitungen, Client usw. Vom Rechenzentrumsbetrieb trennen wir uns aber gerade – wir wechseln von der eigenen, selbst betriebenen Hardware – derzeit sind wir in zwei Rechenzentren eingemietet – zu einer gehosteten Umgebung. Das entspricht einfach der Zeit und ist wesentlich flexibler. Dann gibt es auch noch den Support-Bereich, in dem drei Leute beschäftigt sind, die sich mit First-Level-Anfragen, Problemen der User und anderem beschäftigen. Daneben gibt es noch den großen Bereich der Applikationen – sei es Entwicklung, Betrieb oder Projekt- und Prozessmanagement.

Wie groß ist das Schrack-IT-Team?
Pfundner: Unser Team besteht aus 22 Leuten, die hier am Standort sitzen. Unser Unternehmen hat etwas mehr als 50 Standorte in 12 Ländern. Der Bereich IT ist komplett zentralisiert. In den Ländern haben wir sogenannte »Hände« – das sind Personen, die vor Ort über IT-Know-how verfügen und die uns unterstützen, wenn es um lokale Themen geht. Wenn z. B. in Kroatien, Rumänien oder Bulgarien die User sitzen, die weder Deutsch noch Englisch sprechen, braucht man vor Ort jemanden, der den Menschen in der Landessprache Support geben und der bei lokalen Hardware-Bestellungen oder Hardware-Problemen sich derer annehmen kann. Die Aufgaben, die von den betreffenden Kollegen wahrgenommen werden, werden aber immer geringer, weil wir unsere Aufgaben immer zentralisierter abwickeln können.

Ihre Aufgabe im Speziellen ist es, diese Gruppen zu leiten?
Pfundner: Genau. Ich habe einerseits die Aufgabe, den Betrieb sicherzustellen – das ist der Grundlayer. Früher hat man als IT den Betrieb gesehen – die Prozesse müssen laufen und wenn der User ein Problem hat, muss man ihm helfen. Als ich vor knapp fünf Jahren diese Position angetreten habe, haben wir zuerst eine ganz klare Positionierung der Abteilung vorgenommen, im Sinne von »Wie sehen wir uns?«, »Was machen wir?«, »Welche Aufgaben haben wir?« und »In welcher Rolle sehen wir uns in diesen Aufgaben?«. Das Ergebnis waren im Wesentlichen vier Aufgabenfelder. Ein Aufgabenfeld ist, dass der Betrieb und das bestehende Service, das der User gewohnt ist und dessen Prozesse er kennt, laufen müssen. Die Hardware muss funktionieren, die Software muss funktionieren, die Datenleitungen müssen da sein. Wenn der Drucker nicht funktioniert, muss man das reparieren usw. In Bezug auf dieses Basisthema sehen wir uns ganz klar als Service-Abteilung. Hat der User ein Problem, ist es unsere Aufgabe, zu servicieren. Das zweite Thema ist die Veränderung von Dingen und Prozessen. Zum Beispiel kommt jemand aus der Logistik und erklärt, dass ein Prozess nicht optimal ist, und dass sie sich in diesem Bereich eine Änderung wünschen würden. Hier ist die Positionierung eine ganz andere. Da sehen wir uns nicht mehr als Dienstleister, sondern als gleichrangiger Partner. Warum? Die Fachabteilung hat natürlich das Primär-Know-how über ihre Prozesse, sie wissen, wo sie hinwollen. Aber die Fachabteilung hat naturgemäß auch Scheuklappen. Das bedeutet, die Logistik interessiert sich vorrangig für die Logistikprozesse, das Produktmanagement für die Produktprozesse usw. Das ist auch gut so und wird sich auch niemals ändern.

Bei der IT-Abteilung laufen also alle Fäden zusammen?
Pfundner: Ja, wir als IT-Abteilung haben eine andere Aufgabe – wir müssen einen holistischen Blick auf die Gesamtprozesse legen. Unsere Aufgabe ist es, zu überlegen, wie das ganze Unternehmen prozessual zusammenpasst. Diese Prozesse beginnen oder enden nie an einer Abteilungsgrenze. Das findet immer übergreifend statt. In der Regel sind mehrere Systeme zugleich betroffen – Daten, die in den Systemen liegen, werden oft zwischen den Systemen ausgetauscht. Da muss man sich überlegen, wie ein neues Thema integriert werden soll. Natürlich hat z. B. die Logistik ihre Vorstellung, wie das funktionieren soll, aber sie haben nicht die technische Kompetenz, zu beurteilen, wie leicht oder schwierig das in weiterer Folge umzusetzen ist. Oft ist es so, dass wir »ITler« dann überlegen und vorschlagen, wie man den Aufwand reduzieren könnte. Die Kernthemen werden von uns herausgearbeitet und was diese Abteilungen wirklich brauchen. So ist es möglich, ein Lösungskonzept dahingehend aufzustellen, damit es in einer möglichst effizienten Weise auch umsetzbar ist. Weiters geht es darum, zu spezifizieren und sich anzuschauen, wie eine Idee umgesetzt und in die bestehende System- und Schnittstellenarchitektur integriert werden kann, so dass es dann auch wie gewünscht funktioniert. Der dritte Themenbereich nennt sich bei uns Innovation: Wir sehen uns als diejenigen, die der Technik am nächsten sind, was die Abwicklungs- und IT-Prozess-Technik betrifft. Immer wieder sind wir auch auf Messen und Events unterwegs und sprechen mit Community-Kollegen. Ich bin zum Beispiel vier oder fünf Mal im Jahr auf IT-Leiter-Events. Meine Aufgabe ist es, herauszufinden, was sich in der Welt der Technik tut und welche neuen Themen es gibt. Daraus abstrahiere ich dann, was vielleicht auch für uns als Unternehmen sinnvoll sein kann. Meine Ideen stelle ich dann auch entsprechend vor. Zum Beispiel haben wir uns vor ein paar Jahren überlegt, das Reporting ganz anders aufzuziehen und das dann auch umgesetzt – heute kann es sich keiner mehr anders vorstellen. Das vierte Aufgabenfeld ist eines, das »keiner« hören will – und zwar Governance und Sicherheit. Themen wie Informationssicherheit, Datenschutz, der Umgang mit Daten an sich im Unternehmen, Cyber Security und die Gefahr vor Hackern nehmen natürlich an Bedeutung zu. Wir betreiben eine Web-Plattform, über die wir einen guten Teil des Umsatzes einnehmen. Diese Plattform muss sicher sein und funktionieren. Unsere User und damit auch unsere Daten werden immer mobiler. Konnektivität muss vorhanden sein, aber das System muss auch sicher sein. Natürlich ist es Aufgabe der IT, sicherzustellen, dass der Rahmen entsprechend definiert wird. Einerseits soll dem User die notwendige Flexibilität gegeben werden, andererseits muss aber auch ein gewisses Mindestmaß an Sicherheit vorhanden sein. Noch einmal kurz zusammengefasst: Unser Aufgabenfeld umfasst die ganzheitliche Betrachtung des Basisbetriebs und darüber hinaus des Change-Managements, Innovation und Sicherheit. Oder anders ausgedrückt: Wie schafft man es, effizient und agil zu bleiben, sodass es auch in die Gesamtstruktur passt? Diese Frage stellen wir uns laufend.

Warum glauben Sie, dass das Security-Thema keiner hören will?
Pfundner: Weil es »lästig« ist und immer eine Einschränkung bedeutet. So müssen am Handy zum Beispiel Sicherheits-Codes eingegeben werden, was durch die Verfügbarkeit von Fingerabdruckscannern auf den meisten Endgeräten mittlerweile nicht mehr so oft notwendig und damit weniger mühsam geworden ist. Ein weiteres Beispiel ist, dass, wenn man den PC verlässt, der Arbeitsplatz zu sperren ist bzw. sich nach kurzer Zeit der Inaktivität automatisch der Bildschirmschoner aktiviert. Wenn man dann auf seinen Arbeitsplatz zurückkommt, muss das Passwort wieder eingegeben werden. Dann soll das Passwort auch noch alle drei Monate geändert werden. USB-Sticks dürfen nur verschlüsselt verwendet werden usw. – das sind Situationen, die den User in seiner Freiheit und Produktivität potenziell einschränken. Deshalb mag das keiner. Auf der anderen Seite haben wir es geschafft, im Top-Management ein Bewusstsein für dieses Thema zu schaffen, und dass wir uns diesen Problemen widmen müssen. Vor einiger Zeit haben wir aktiv ein Cyber-Security-Programm aufgestellt, um alle Mitarbeiter im Konzern entsprechend zu schulen. Von Online-Trainings- über Printkampagnen, Workshops mit dem Management bis hin zu Cyber-Fraud-berücksichtigenden Prozessdefinitionen. Da überlegt man sich, welche Szenarien potenziell möglich sind. Ein Beispiel, das in anderen Unternehmen schon passiert ist: Der CEO ruft an und behauptet, dass man sein Vertrauter ist. Es sei ganz wichtig, eine Million Euro auf ein bestimmtes Konto zu überweisen. Diese Info darf aber niemand anderem weitergegeben werden. Der CEO teilt der »Vertrauensperson« dann noch mit, dass sie vom zweiten Vorstand noch eine E-Mail mit diesem Auftrag bekommen wird. Danach kommt zwar die E-Mail, aber in Wirklichkeit war es gar nicht der CEO, mit dem die »Vertrauensperson« telefoniert hat und die Mail war auch gefaked. Das Resultat daraus: Das Geld ist verloren. Um derartige Fälle zu vermeiden, haben wir – auch aus der IT heraus – Prozesse und Lösungen definiert, die unser Unternehmen schützen sollen. Wir setzen uns auch regelmäßig zusammen und schauen, welche neuen Bedrohungsszenarien es gibt. Dann stellen wir uns die Frage, wie wir damit umgehen wollen. Natürlich sind wir kein Forschungsunternehmen, wir müssen uns weniger mit Intellectual Property und Industriespionagethemen auseinandersetzen. Trotzdem muss man heute, wenn man professionell auftreten will, in diesem Bereich seine Hausaufgaben machen.

Sind das auch Prozesse, die den Kunden betreffen?
Pfundner: Den Kunden betreffen in Wirklichkeit noch ganz wenige Prozesse. Trotzdem versuchen wir, die Kunden für gewisse Problematiken zu sensibilisieren. Aber es ist uns auch klar, dass viele unserer Kunden gerade erst lernen, mit dem Medium Internet und den damit verbundenen Risiken intensiver umzugehen. Ein zentrales Thema dabei ist der Passwort-Schutz: Es sollte jedem klar sein, dass das Passwort meine digitale Identität schützt – das hat sich tatsächlich noch nicht überall herumgesprochen. So etwas braucht aber auch Zeit. Wir sind aber jedenfalls der Meinung, dass wir diese Form der Sensibilisierung an unsere Kunden weitergeben wollen. In diesem Zusammenhang gibt es auch ein paar Schritte, die wir planen – dem möchte ich aber noch nicht vorgreifen!

IT-Mitarbeiter haben in der Regel den Ruf, in einem Paralleluniversum zu arbeiten und manchmal auch zu leben – wie stellt sich die Situation bei Schrack dar? Wie funktioniert die Zusammenarbeit mit den Kollegen und mit welchen Herausforderungen sehen Sie sich in diesem Zusammenhang täglich konfrontiert?
Pfundner: Ich möchte zuerst damit beginnen, wie die Geschäftsführung mit dem Thema IT umgeht. Schließlich ist der Bereich bei Schrack direkt der Geschäftsführung unterstellt. Es gibt eine direkte Reporting-Line zu den Verantwortlichen, weil es als wesentliches Thema im Unternehmen angesehen wird. Die Geschäftsführung hat das Verständnis dafür, dass das Geschäft wesentlich von der IT getragen wird. Es ist für die Verantwortlichen völlig klar, dass es ohne IT nicht möglich wäre, diese Firma in einer ähnlichen Art und Weise bzw. profitabel zu betreiben, so wie wir das heute tun. Die grundlegende Wertigkeit der IT und die Wichtigkeit, hier eine ordentliche und professionelle, mit ausreichend Ressourcen ausgestattete, IT-Abteilung zu haben, in der auch professionelle Mitarbeiter beschäftigt werden, wurde erkannt und wird auch gelebt. Unsere Abteilung wächst auch stetig. Ich bin seit knapp fünf Jahren bei Schrack – zum Zeitpunkt meiner Einstellung waren 15 Leute in der Abteilung beschäftigt, jetzt sind wir 22. Das zeigt auch den Fokus und den Stellenwert, dass IT im Unternehmen wirklich ein Thema ist, das angekommen und wichtig ist. Diese Wertigkeit zieht sich durch alle Ebenen des Unternehmens. Wenn z. B. Abteilungs-Jour-Fixe-Termine stattfinden, gibt es selten ein Thema, bei dem es nicht auch irgendwie um Prozesse oder Daten geht. Das sind immer Angelegenheiten, bei denen die IT grundsätzlich etwas mitzureden hat. Grundsätzlich ist die IT somit ganz tief in den Abteilungen und im Management verankert. Sie ist auch überall ein gern gesehener Gast. Man hat die Erfahrung gemacht, dass, wenn man uns einbindet, eine ganzheitliche Sicht möglich ist. Ziel ist es – das ist auch die Vorgabe unseres CEOs – immer die beste Lösung für die gesamte Firma und nicht für eine Abteilung oder einen Einzelfall zu finden. Dieser Weg ist nur dann möglich, wenn immer jemand eingebunden ist, der diesen ganzheitlichen Blick hat. Klar ist aber auch, dass sich das Verständnis einer modernen IT-Abteilung stark gewandelt hat. Abgesehen davon, dass sich ITler nicht mehr als »allwissend« betrachten, ist auch eine gewisse Art der »Sprachannäherung« an die User passiert. Trends wie die der »Consumerization« haben dazu geführt, dass sie in technischer Hinsicht mündiger geworden sind. Smartphone, Social Media, Sprachsteuerung – all das gehört mittlerweile zur Normalität. Diese Entwicklungen führten dazu, dass es kein »Paralleluniversum« mehr gibt.

Welche Voraussetzungen sind notwendig, um ein Unternehmen auf IT-Ebene am letzten Stand zu halten?
Pfundner: Ein gutes Beispiel einer notwendigen Weiterentwicklung ist die Art der Kommunikation im Unternehmen. Absolventen von Universitäten und Schulen, die bei uns zu arbeiten beginnen, haben ein ganz anderes Niveau zu kommunizieren und damit auch zu arbeiten. Aus meiner Sicht wird es für moderne Unternehmen immer wichtiger, aktuelle Kommunikationsformen anzubieten. Sich durch E-Mails auszutauschen, gehört in mittlerweile wohl allen Unternehmen zur Normalität. Kommunikationsformen, die von der Jugend – also von jenen, die gerade in den Arbeitsprozess einsteigen – genutzt werden, gibt es jedoch noch in den allerwenigsten Firmen; auch bei uns nur sehr eingeschränkt. Aber wir machen uns auf den Weg dorthin. Es geht dabei vor allem um »kollaborative Anwendungen« in der firmeninternen Kommunikation. Die Jugend nutzt Chats und ähnliche Systeme, aber wenn sie ins Berufsleben eintritt, findet sie nichts dergleichen vor und hat damit das Gefühl, nicht zeitgemäß arbeiten zu können. Das führt unter anderem dazu, dass sie nicht produktiv arbeitet. Hier muss die IT-Abteilung auf den Plan treten und Lösungen finden. Passiert das nicht, bildet sich nämlich eine Schatten-IT – und die will keiner. Denn wenn die User das Gefühl haben, nicht gehört zu werden, kann es vorkommen, dass sie selbst initiativ werden. Um das zu verhindern, müssen wir einen offenen Dialog führen und zeigen, dass man bereit ist, in wichtige Bereiche zu investieren und sich in Bezug auf die Kollaboration und die Art und Weise, wie IT zur Verfügung gestellt wird, weiterzuentwickeln.

Wie passiert diese Innovations-Findung bzw. der Austausch mit den Kollegen?
Pfundner: Auf der einen Seite beobachten wir die Trends und Technologien natürlich sehr genau. Auf der anderen Seite ist es der persönliche Kontakt meines Teams mit den Kollegen in den Geschäftsstellen – mindestens zweimal im Jahr besuchen wir die Niederlassungen und loten dabei das Befinden und den Bedarf in den Geschäftsstellen aus. Auf der Management-Ebene treffen wir uns dreimal im Jahr. Wenn wir Initiativen setzen wollen, z. B. uns im CRM-Bereich weiterentwickeln möchten, dann gibt es z. B. auch im Rahmen der Vertriebsmeetings die Möglichkeit, das zu besprechen. Darüber hinaus werden Workshops angeboten, im Rahmen derer jeder Mitarbeiter Ideen und Vorschläge einbringen kann. Die Kollegen des Marketings haben dreimal im Jahr ein Meeting, in dem Ideen, die vorher schon kommuniziert wurden, dann auch in die Länder getragen werden. Die Verantwortlichen der Länder kommentieren in weiterer Folge diese Vorschläge. Wir greifen in den Ländern auf Key-User und auf Applikationen zurück, die als Kommunikationsschnittstellen zu den Ländern fungieren, um zu schauen, welcher Bedarf dort besteht. Es kommt auch immer wieder vor, dass ein Geschäftsführer zum Telefon greift und mich einfach anruft, um mir seine Ideen vorzustellen und mich nach meiner Meinung zu fragen. Schrack verfügt über ein sehr informelles Netzwerk – die Kollegen der verschiedenen Ebenen kennen sich seit Jahren und haben zum Großteil enge persönliche Beziehungen ausgebaut. Das hilft vor allem dann, wenn man sich in einem Brain-Storming über Ideen informell austauscht.

Welche Herausforderungen als IT-Leiter von Schrack würden Sie als besonders reizvoll bezeichnen?
Pfundner: Diese Herausforderungen gibt es auf mehreren Ebenen. Zum einen, dass sich die IT so schnell verändert wie selten ein anderer Bereich. Wenn man sich anschaut, auf welchem Niveau wir uns vor ein paar Jahren befanden und wo wir heute stehen bzw. planen hinzugehen, ist das äußerst spannend. Damit meine ich nicht nur die technologische Sicht, sondern speziell auch die kulturelle. Wenn ich daran denke, dass wir uns von einer On-Premise-Kultur, in der wir alles selber machen, in eine gehostete Cloud-Hybrid-Architektur verändern, in der wir keine Hardware mehr besitzen, und damit die Möglichkeit haben, jederzeit das Beste vom Markt auszuwählen und prompt einzusetzen, dann ist das für mich ein massiver Einschnitt und eine dementsprechende Herausforderung im positiven Sinn. Diesen People-Management-Prozess so hinzubekommen, dass alle Kollegen den Grund der damals angestrebten Veränderungen verstehen und mittragen, war sicherlich eine der größten und spannendsten Aufgaben, die wir hatten und noch haben. Es gab Mitarbeiter, die zwar Verständnis für die Veränderung gezeigt, aber nicht davon überzeugt waren, dass es funktionieren wird. Sie sahen dort und da Probleme, die sich aus ihrer Erfahrung heraus ergeben könnten. Wir haben daraufhin Workshops veranstaltet und den Leuten Zeit gegeben, sich den Veränderungen zu stellen. Und irgendwann war dann der Punkt erreicht, an dem auch diese Kollegen von der Machbarkeit überzeugt waren und den Schritt mit uns gemeinsam gemacht haben. Als Verantwortlicher ist es mir wichtig, dass alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen. Wir müssen die Voraussetzungen und die Kultur schaffen, damit es dazu kommt.
Eine weitere Veränderung, die extrem spannend ist, sind die Sourcing-Modelle in Bezug auf die Software-Entwicklung. Früher wurde alles selber gemacht – manchmal mit einem lokalen Partner, manchmal nur in-house. Aber irgendwann erkennt man, dass die Projektlast immer größer wird und nicht mehr bewältigbar ist. Also haben wir massiv in Projektprozessmanagementfunktionen und -ressourcen investiert und unsere Partnerlandschaft erweitert bzw. verändert, ohne dabei einen Know-how-Verlust zu erleiden. Denn es macht für uns keinen Sinn, 30 Software-Entwickler anzustellen. Unser Ziel war es somit, Sourcing-Modelle zu finden, bei denen man relativ kurzfristig auf einen breiten Expertenpool zugreifen kann, der sich dann möglichst homogen verhält, sich nicht ständig verändert und bei dem die handelnden Personen – zumindest die, die im Vordergrund arbeiten – ident bleiben. Rückwirkend betrachtet ist es eine sehr gelungene Lösung geworden. Allerdings war diese Variante für alle Beteiligten auch ein Kulturwechsel. Manche Mitarbeiter hatten Bedenken hinsichtlich der Qualität und natürlich auch in Bezug auf ihren Arbeitsplatz. Nach gut eineinhalb Jahren sind die meisten Vorbehalte und Sorgen ausgeräumt. Unser Team hat viel gelernt und Projektumfänge realisiert, die in diesem Zeitraum bisher nicht möglich waren. Den Leuten macht es auch großen Spaß, wenn sie eine andere Rolle bekommen. Und noch dazu haben alle das Wissen und die Sicherheit, dass ihr Arbeitsplatz durch diese Veränderung aufgewertet wurde.
Aber die erste große Herausforderung war mein Beginn hier. Ich hatte zwar gute Referenzen und die Unternehmensführung hatte sich entschlossen, mich zu engagieren, aber aus meinem Team kannte mich niemand – ich war der »Neue«. In der ersten Phase, nachdem ich das Unternehmen kennengelernt hatte, war es nicht einfach meine Ideen umzusetzen – schließlich war das Vertrauen in meine Person noch nicht vorhanden. Mit der Zeit kam dann aber auch das Vertrauen und damit auch ein massiver Drive – Schritt für Schritt wurde viel an positiver Energie frei. Auch das Feedback der Kollegen – sowohl national als auch international – entwickelte sich von gut zu großartig. An dem Punkt haben wir dann auch entschlossen, an Awards teilzunehmen.

Sie liefern das Stichwort – Sie sind gerade mit dem CIO Award 2017 als bester IT-Manager Österreichs ausgezeichnet worden. Warum nimmt man an derartigen Bewerben überhaupt teil?
Pfundner: Als wir uns 2014 das erste Mal entschlossen, teilzunehmen, wollte ich ohnehin analysieren, ob wir „die richtigen Dinge tun“ – da kam mir der Wettbewerb auch ganz gelegen. Natürlich will ich auch nicht leugnen, dass ich mich darüber freue, in diesem Zusammenhang im Rampenlicht zu stehen und für das ausgezeichnet zu werden, was ich über das Jahr gesehen mit meinem Team umgesetzt habe. Aber um teilnehmen zu können, musste ein Katalog aus 15 Fragen (heute sind es 20) zum Thema Führung, Wertbeitrag, Sicherheit, Service, Strategie usw. beantwortet werden. Ich bin drei Jahre lang mit jeweils zwei guten Projekten aus dem betreffenden Jahr angetreten – dabei ging es unter anderem um Data-Warehouse, Kundenschnittstellen, Pricing, Aktionsbücher usw. Damit landeten wir drei Jahre lang in der Top-Gruppe. Letztes Jahr wurde damit begonnen, den ersten Platz in den zwei Kategorien KMU und Enterprise auszuspielen. Auch wir haben etwas geändert: Dieses Jahr haben wir keine Einzelprojekte angeführt, sondern Kollegen aus dem Vertrieb, Geschäftsstellenleiter und einige nationale und internationale Geschäftsführer zu unserer Arbeit befragt und daraus eine Studie erstellt, um zu zeigen, wie hoch die Wertigkeit und der Mehrwert, den die IT hervorbringt, im Unternehmen wahrgenommen werden. Und damit hat es dann zum Sieg gereicht: Ich wurde zum CIO des Jahres in der Kategorie KMU ausgezeichnet.

Was zeichnet einen modernen IT-Leiter heutzutage aus?
Pfundner: Ich glaube, dass sich das Berufsbild des IT-Leiters verändert hat. Früher war es üblich, dass IT-Leiter aus einem technischen Umfeld rekrutiert wurden. Das ist bei mir anders – ich habe Wirtschaftsinformatik studiert und war danach bei PWC tätig. Über Internal-(IT-)Audit bin ich in die IT-Schiene eingestiegen. Immer mehr IT-Leiter der jüngeren Generation kommen auch genau aus dieser Prozessecke. Als Verantwortlicher einer IT-Abteilung ist man heutzutage nicht der beste ITler. Dafür gibt es Profis, die für die jeweiligen Themenbereiche zuständig sind. Ich achte darauf, dass für mein Team das Umfeld, das Sourcing und die Vertragsgestaltung passt und die Strategie in die richtige Richtung geht. Das Team selbst muss homogen sein und gut funktionieren. Natürlich bin ich immer derjenige, der die Innovation vorantreibt, der eher nach vorne schaut – die Kollegen sind oft eher diejenigen, die ein bisschen bremsen. Aber genau dieses Miteinander macht es auch interessant. Wir sind dadurch stark, dass wir gemeinsam dieses Spannungsfeld leben – und das in jeder Ausprägung. Deshalb wird es auch nicht langweilig werden.

Hat der Preis einen nachhaltigen Effekt auf das Unternehmen?
Pfundner: Wir haben uns natürlich sehr darüber gefreut. Für mich ist es vor allem eine Bestätigung, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Die Auszeichnung bekommt man ja nicht alleine, auch wenn auf der Trophäe »Top-CIO« draufsteht, ist es vor allem eine Teamleistung. Es ist eine Kooperation, die aus dem Top-Management, der IT-Leitung und dem IT-Team entsteht. So eine Auszeichnung hat aber noch einen wesentlichen Effekt: Sie hilft beim Recruiting von Fachpersonal ganz bestimmt. Denn IT-Spezialisten suchen sich die Unternehmen – bedingt durch den Fachkräftemangel – aus, für die sie arbeiten wollen – in dem Bereich steht die Welt Kopf. Da ist es schon ein Asset, dass Schrack eine vielfach prämierte IT-Abteilung für Innovation, Wertbeitrag, Professionalität usw. hat. Ich sehe den Sinn an einer Teilnahme wie dieser aber auch darin, anderen IT-Leitern aufzuzeigen, dass es möglich ist, sich als IT anders zu positionieren, als nur Betreiber der Infrastruktur zu sein – man kann auf jeden Fall einen Mehrwert einbringen. Und damit steht auch fest, dass es für Unternehmen durchaus sinnvoll ist, in das Thema IT zu investieren.

Welche Pläne hat Schrack im Zeitalter der Digitalisierung, mit den Besten der Branche Schritt zu halten, und welche Auswirkungen haben sie auf die Kunden?
Pfundner: Wir haben schon seit Jahren eine ganz klar definierte Digital-Strategie. Wir waren hierzulande auch die Ersten in der Branche, die eine Handy-App vorgestellt hatten. Ein Jahr später gab es dann unseren Webshop. Er gehört funktional gesehen zu den besten in der Branche und unsere Kunden sind größtenteils zufrieden damit. Trotzdem sind wir dabei, alles zu überarbeiten – im Spätsommer/Frühherbst wird es einen kompletten Relaunch der Website geben. Wir wollen nachlegen und sie responsiv gestalten – sie also auch für Mobilgeräte optimieren. Darüber hinaus wird die neue Website schneller sein. Da es Kunden gibt, die über den Webshop/Apps einkaufen und andere, die gerne eine direkte Anbindung hätten, sind wir gerade im Begriff, auch die Direktkundenanbindungen auszubauen. Künftig sollen Bestellabwicklung und Belegübermittlung von ERP-System zu ERP-System für die gängigsten ERP-Systeme der Branche möglich sein. Bei einigen Testkunden haben wir bereits unsere neue Schnittstelle realisiert, die weit mehr kann, als in der Branche üblich ist – wir bieten Funktionen, die in dieser Form sonst niemand bietet. Unseren Kunden soll dadurch ein hoch automatisiertes Einkaufserlebnis geboten werden. Seit ca. zwei Jahren ist auch Schrack Design – eine Software für die Verteilerplanung – am österreichischen Markt verfügbar. Sie wird laufend weiterentwickelt. Natürlich stellt sich auch immer wieder die Frage, wie wir im Innen- und auch Außenverhältnis effizienter arbeiten können. Man versucht, für den Kunden besser da zu sein, z. B. über die Erweiterung des Webshops oder von Schnittstellen. Nicht zuletzt versuchen wir auch ständig, durch weitergehende Automatisierungsmaßnahmen und gezieltere Maßnahmen in der Vertriebsunterstützung, Informationen für den Kundenbesuch und die -beratung immer zielgerichtet auf die wirklichen Bedürfnisse des Kunden zu gestalten. Der Automatisationsgrad soll hier erhöht werden. Wir wollen unsere Kunden mit möglichst relevanten Informationen versorgen und gehen nun viel stärker auf die potenziellen Bedürfnisse des einzelnen Kunden ein, wie es auch in anderen Branchen üblich ist. Für die Umsetzung braucht es natürlich eine hochmoderne und hoch integrierte Prozesslandschaft und Applikationslandschaft mit sehr hoher Datenqualität. Daran arbeiten wir ständig und seit vielen Jahren. Unsere interne Datenqualität wird massiv forciert, um Automatisierungen zu ermöglichen. So soll auch die wahrgenommene Qualität unserer Beratung und des Services unserer Vertriebsmitarbeiter verbessert werden. Vertriebsmitarbeiter sollen bestmöglich und hocheffizient für die Zeit eingesetzt werden können, die sie beim Kunden haben. Auch für die Kunden, die nicht direkt von uns besucht werden, soll es entsprechende Werkzeuge und Informationskampagnen geben, damit auch sie die bestmögliche Information erhalten. Der persönliche Kontakt zum Kunden ist uns aber auch besonders wichtig. Bei aller Automatisierung steht immer der Mensch im Vordergrund. Wir tätigen auch große Investitionen im Bereich Personal, egal ob in der Technik oder in den anderen Bereichen – denn nur durch gut ausgebildete Mitarbeiter können wir hier langfristig erfolgreich sein. Das ist natürlich im IT-Bereich genauso.

Beschäftigt sich auch ein Unternehmen in der Größenordnung wie Schrack mit dem Thema Künstliche Intelligenz?
Pfundner: Künstliche Intelligenz hat aus meiner Sicht viele Abstufungen und Facetten. Das beginnt mit Profiling, Tracking, predictive Analytics. Man hat dieses und jenes angesehen oder gekauft, diese Anfragen gestellt, deshalb wird man vielleicht das oder das gebrauchen können. So etwas machen wir zum Beispiel jeden Tag und dieser Prozess wird immer weiter verfeinert. Bei uns werden unsere Online-Sales-Kollegen aber nicht von Robotern ersetzt werden und Chatbots wird es bei uns auch nicht geben. Die aus heutiger Sicht sinnvolle Einsetzbarkeit hat einfach ihre Grenzen. Ich kann nicht beschwören, dass das so bleibt, weil sich das eine oder andere Szenario finden lassen wird. Strategisch sind wir aber heute gar nicht auf diesem Weg. Künstliche Intelligenz im Sinne von »wir ersetzen menschliche Ressourcen« sehe ich, und sehen wir, gar nicht.

Schrack war das erste Unternehmen in der Branche mit einer Branchen-App. Wird es vielleicht in Zukunft die Schrack-»Alexa« geben?
Pfundner: Ausschließen würde ich das nicht. Ich würde lügen, wenn ich sagen würde, dass wir über derartige Dinge nicht nachdenken. Tatsache ist, dass Innovationen wie Alexa und Co. dann gut funktionieren, wenn es große Userschaften gibt, die ein derartiges Tool verwenden. Diese Technologien beruhen immer auf Cloud-Mechanismen und Big-Data-Analysen. So etwas lässt sich aus heutiger Sicht sehr schwer mit den bestehenden Algorithmen und Lösungen abdecken. Diese Technologien sind immer nur als Trittbrettfahrer nutzbar – eine Alexa oder Siri nachzubauen, ist völlig illusorisch. Die Problemstellung, die wir hier primär sehen, ist, dass unsere Kunden ja in Fachtermini mit uns sprechen und deren zuverlässige Erkennung durch solche Systeme nur gut funktioniert, wenn wirklich viele User sie verwenden – und dafür ist die Branche (gerade auch in unseren Ländern abseits von Österreich) tendenziell zu klein. Deswegen ist es aus heutiger Sicht noch schwierig, ein derartiges System umzusetzen. Ganz anders verhält es sich mit simplen Sprachsteuerungsfeatures – denn Funktionen wie »die schnellste Route zum nächsten Schrack-Store« oder ähnliches können in unserer App sehr wohl integriert werden. So etwas ist aber auch nicht besonders innovativ – da müsste uns schon etwas anderes einfallen.

Würden Sie unseren Lesern die Angst vor cloudbasierten Systemen nehmen wollen und wenn ja, wie?
Pfundner: Letztendlich geht es nur mehr darum, wie viel Zeit und Aufwand man mit dem Thema IT verbringen und welche Möglichkeiten man damit haben will. Durch die heutigen Collaboration-Features, mit Office 365 und Co., geht schon sehr viel out of the box, ohne dafür viel tun zu müssen. Die Preise pro User und die Prozesskosten sind überschaubar – so ist das eine Variante, die durchaus interessant ist. Man sieht ja auch, dass viele große Unternehmen diese neuen Technologien verwenden, weil sie erkannt haben, dass das einen massiven Mehrwert bringt und das Risiko überschaubar ist. Ich wäre mit Schrack nicht diesen Weg gegangen, wäre ich nicht davon überzeugt, dass es richtig ist. Trotzdem muss man aufpassen, dass die Dinge nicht so weit aus der Hand gegeben werden, dass man sich abhängig macht. Es muss immer ein Backup-Szenario geben, wenn man bei einem Partner ist und von dem weg will – man darf sich nie an nur einen verkaufen.

Herr Pfundner, vielen Dank für das informative Gespräch!

Text: Lisa-Maria Trummer

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